Muere Eli Broad, filántropo que ayudó a remodelar Los Ángeles

Los Ángeles (tca/dpa) – Eli Broad, un multimillonario hecho a sí mismo, filántropo y coleccionista de arte que construyó dos empresas de la lista Fortune 500 y utilizó su riqueza para moldear el paisaje cultural de Los Ángeles, desempeñando un papel central en la construcción de instituciones como el Walt Disney Concert Hall y el Museo de Arte Contemporáneo antes de crear su propio museo en el corazón de la ciudad, ha fallecido a los 87 años tras una larga enfermedad.

Activo y con la mirada puesta en el futuro hasta muy tarde, Broad murió el viernes por la tarde en el Centro Médico Cedars-Sinai, según un portavoz de Broad. No se ha facilitado la causa.

Con una fortuna estimada por Forbes en 6.900 millones de dólares, este neoyorquino, que hizo de California su hogar hace más de 50 años, prosperó en los sectores de la construcción de viviendas y de los seguros antes de volcar su riqueza en una serie de ambiciosos proyectos cívicos, marcando a menudo la agenda de lo que iba a suceder en Los Ángeles.

“Nos unimos a la ciudad de Los Ángeles en el duelo por la pérdida de Eli Broad. La ciudad y el país han perdido un icono”, dijeron en un comunicado el presidente ejecutivo de Los Angeles Times, Patrick Soon-Shiong, y su esposa Michele.

“La historia de la vida de Eli es una inspiración y un testimonio de las posibilidades que tiene Estados Unidos”, dijeron. “El apoyo y el liderazgo de los Broads a las instituciones culturales, educativas y médicas que nos sustentan han sido transformadores. Nuestros pensamientos están con Edye y su familia y estamos eternamente agradecidos a ella y a Eli”.

La transformación cívica era “su fuerza motriz”, declaró en 2004 a Los Angeles Times Barry Munitz, antiguo colaborador de los Broad y ex rector del sistema universitario estatal de California.

Broad invirtió millones en programas de investigación médica y científica, como los centros de investigación sobre células madre de la Universidad de California en Los Ángeles, la Universidad del Sur de California, la Universidad de San Francisco y Harvard. También fue un poderoso promotor de la reforma de la educación pública que financió escuelas concertadas, una academia de formación para ejecutivos de distritos escolares y, durante una docena de años, el Premio Broad anual de un millón de dólares para distritos escolares urbanos de alto rendimiento.

Pero su legado más visible fue el de filántropo y agente cultural, cuyo dinero y colección de arte moderno de primera categoría le convirtieron en una fuerza poderosa y a menudo controvertida en la escena artística local.

A finales de la década de 1970 se convirtió en el presidente fundador del Museo de Arte Contemporáneo y lo sacó de un escándalo financiero tres décadas después con una subvención de 30 millones de dólares.

En los años 90, cuando el esfuerzo por construir el Disney Hall se desmoronaba, se hizo cargo de una campaña de recaudación de fondos de 135 millones de dólares para completar la construcción en 2003.

Ese año también prometió 50 millones de dólares al Museo de Arte del Condado de Los Ángeles para construir el ala de arte moderno que lleva su nombre.

Se definía a sí mismo como un “filántropo de riesgo” y esperaba que sus donaciones supusieran algo más que una palmadita en la espalda y los derechos de denominación. Consideraba sus donaciones como inversiones, cuyo éxito juzgaba en función de su rendimiento, ya fuera en forma de avances científicos, mejora de los resultados de los exámenes o mayor asistencia al museo.

“Soy un constructor”, dijo una vez al Times el alto Broad de pelo blanco. “No me gusta presidir el statu quo y limitarme a extender cheques”.

Sus exigencias hicieron que algunos beneficiarios potenciales se lo pensaran dos veces antes de aceptar dinero de Broad. “Demasiadas ataduras”, dijo el líder de una importante organización sin ánimo de lucro de Los Ángeles, que pidió no ser nombrado. Otros lo expresaron de forma menos amable. “Eli es un fanático del control”, dijo el arquitecto del Disney Hall, Frank Gehry, sobre su antiguo cliente en un segmento de 2011 de “60 Minutos” de la CBS.

Broad era conocido no solo por su agresiva implicación en sus proyectos filantrópicos, sino también por su tendencia a retirar su apoyo cuando los desarrollos no salían como él quería. Estos rasgos eran bien conocidos en el mundo del arte de Los Ángeles, en el que era una fuerza inevitable.

“La verdad es que Eli es el filántropo cultural más destacado de Los Ángeles, y si diriges un museo en esta ciudad tienes una relación con él de una forma u otra”, dijo Ann Philbin, directora del Museo Hammer, donde Broad formó parte de la junta directiva, en un artículo de Vanity Fair en 2010.

Las relaciones de Broad con las instituciones que enriqueció fueron a menudo enojosas.

En 2010, como miembro dominante del consejo del MOCA, dirigió el museo hacia la controvertida elección de Jeffrey Deitch, un galerista neoyorquino al que había comprado arte, para ser su nuevo director.

En 2012 forzó la dimisión del que había sido durante mucho tiempo el conservador jefe del museo, Paul Schimmel, que se había enfrentado a Deitch por unas exposiciones en las que participaban artistas célebres, como Dennis Hopper, y que parecían alabar los gustos populares. Varios miembros de la junta directiva dimitieron en señal de protesta, entre ellos Ed Ruscha, John Baldessari, Barbara Kruger y Catherine Opie.

En 2013, con el MOCA en dificultades financieras, Broad intentó negociar una fusión entre el museo y la Galería Nacional de Arte de Washington, una unión que no tenía mucho sentido para muchos en el mundo de los museos.

La propuesta murió en medio de un agudo cuestionamiento por parte de los críticos, entre ellos Roberta Smith, de The New York Times, quien escribió: “La combinación del dominante señor Broad y unos fideicomisarios inusualmente pasivos ha obligado a arrodillarse a uno de los mayores museos estadounidenses de la posguerra.”

En el LACMA, Broad insistió en que la tan necesaria ala de arte moderno se llamara Museo de Arte Contemporáneo Broad y reclutó personalmente al arquitecto Renzo Piano para que la diseñara y a un consejo que la gobernara. El LACMA aceptó sus condiciones sin que el multimillonario se comprometiera a donar obras de la colección de arte contemporáneo de 2.000 piezas que había creado con su mujer, Edythe.

Justo antes de la inauguración formal del edificio de 80.000 pies cuadrados en 2008, Broad sorprendió a gran parte del mundo de los museos al anunciar que no donaría al LACMA su tesoro de Warhols, Rauschenbergs y Lichtensteins. En su lugar, dijo que prestaría al museo obras de la fundación de arte privada que fundó en 1984, un acuerdo que creía que garantizaría que el arte que él y su esposa habían acumulado durante décadas se viera y no se guardara.

Su decisión dio lugar a titulares muy llamativos, como el que acompañaba a un artículo del New York Times: “Tener y no dar”: “Tener y no dar”. Richard Lacayo, de la revista Time, fue más contundente al escribir en su blog: “El LACMA se ha jodido”.

Aunque Broad había dicho a lo largo de los años que no seguiría el camino de Armand Hammer y Norton Simon, finalmente decidió construir su propio museo. Se decantó por un terreno de primera categoría en el centro de la ciudad, adyacente al MOCA y al Disney Hall, para el Broad, el museo homónimo y la biblioteca de préstamo de arte que abrió sus puertas en septiembre de 2015, como parte de su visión de consolidar la Gran Avenida como el corazón cultural de Los Ángeles.

“Creemos que hemos reinventado el museo de arte estadounidense”, escribió en un ensayo del L.A. Times de 2019 sobre la evolución cultural de Los Ángeles.

Broad fue un importante mecenas de la arquitectura, que a lo largo de los años apoyó proyectos de muchos de los mejores arquitectos del mundo, como Zaha Hadid -que diseñó el Museo de Arte Eli y Edythe Broad en la Universidad Estatal de Michigan, el alma mater de Broad-, Cesar Pelli y Richard Meier.

Más cerca de casa, él y su esposa hicieron importantes donaciones a la UCLA para un complejo de bellas artes y al Instituto Tecnológico de California para un centro de ciencias biológicas. También aportó una dotación de 10 millones de dólares para la programación y la educación artística en el centro de artes escénicas del Santa Monica College.

Nacido en Nueva York el 6 de junio de 1933, Broad fue hijo único y creció en Detroit, donde su padre, un inmigrante lituano, trabajó como pintor de casas antes de regentar varias tiendas de cinco céntimos. Su madre, Rita, era costurera y posteriormente trabajó como contable para su marido.

El apellido de la familia se deletreaba Brod y se pronunciaba como un término de argot para referirse a una mujer, lo que convirtió al joven Eli en el blanco de muchas bromas. Esto llegó a cansar, así que en el instituto añadió una “a” a su apellido y dijo a la gente “Broad, rima con ‘road'”. ”

“Algunas de las burlas continuaron”, recuerda en sus memorias de 2012, “Eli Broad: The Art of Being Unreasonable”, pero ya no le escocían. Yo mismo había cambiado”.

Se graduó en contabilidad en la Universidad Estatal de Michigan en 1954, el mismo año en que se casó con Edythe “Edye” Lawson. En 1956 nació su hijo Jeffrey, seguido tres años después por otro hijo, Gary. Su mujer y sus hijos le sobreviven.

A los 20 años, Broad se convirtió en contable público, uno de los más jóvenes de la historia de Michigan. Compartía oficina con Donald Kaufman, un carpintero-contratista que estaba casado con una prima de su mujer. En 1957, él y Kaufman pidieron prestados 25.000 dólares al suegro de Broad y lanzaron una empresa de construcción de viviendas, Kaufman & Broad (ahora KB Home).

Broad había oído hablar de una empresa de Ohio que superaba a su competencia construyendo casas sin el habitual sótano. “No entendía por qué no se podía hacer eso en Michigan”, dijo en un perfil de Vanity Fair en 2006.

“Así que ideamos un producto, al que llamé modestamente ‘Award Winner’, que se vendía por 13.740 dólares, y los veteranos podían mudarse a él por unos 300 dólares. Mi idea era que si podían salir de los apartamentos con jardín y mudarse a casas de tres habitaciones por menos de lo que cuesta un alquiler y tener patrimonio y las ventajas fiscales, funcionaba”.

Su corazonada resultó ser correcta. Las casas se vendieron rápidamente y Kaufman & Broad se convirtió en el mayor constructor independiente de viviendas unifamiliares del país. La empresa se expandió a Arizona y California. Broad se hizo millonario antes de cumplir los 30 años.

En 1963, tras la jubilación de Kaufman, Broad trasladó la empresa de Phoenix a Los Ángeles. Él y su esposa compraron una casa en el barrio de Brentwood, en Los Ángeles.

Al principio, Los Ángeles, con una extensión geográfica diferente a la de Detroit o Phoenix, le desconcertó. Pero poco a poco se fue haciendo con la metrópoli, entrando en consejos cívicos y círculos sociales de élite. Richard Riordan, el capitalista de riesgo y futuro alcalde de Los Ángeles, se convirtió en un amigo cercano.

“Los Ángeles es una meritocracia”, dijo Broad a la revista Los Ángeles en 2003. “Es una de las pocas ciudades a las que te puedes mudar sin los antecedentes familiares adecuados, los antecedentes religiosos adecuados, los antecedentes políticos adecuados, y si trabajas duro y tienes buenas ideas, te aceptan”.

Se involucró en la política, dirigiendo la primera campaña ganadora del demócrata californiano Alan Cranston para el Senado de Estados Unidos en 1968. Cuatro años después, temiendo que el senador demócrata George McGovern fuera demasiado blando con la Unión Soviética, fue vicepresidente de Demócratas por Nixon. Más tarde, Broad dirigió los esfuerzos para llevar la Convención Nacional Demócrata de 2000 a Los Ángeles.

Mientras construía Kaufman & Broad, su esposa, Edythe, se sumergió en el mundo de las galerías de Los Ángeles. En poco tiempo, su marido se convirtió también en un ferviente coleccionista.

Su primera gran compra fue en 1972, cuando pagaron 95.000 dólares por un dibujo de Van Gogh. Con el tiempo, Broad descubrió que el arte moderno era más de su agrado y empezó a acumular obras de artistas como Lichtenstein, Rauschenberg, Jasper Johns, Cindy Sherman, Jeff Koons, Jean-Michel Basquiat y Damien Hirst.

A finales de la década de 1970, lideró una campaña que recaudó más de 10 millones de dólares para poner en marcha un museo dedicado al arte moderno. Con una donación personal de un millón de dólares, se convirtió en presidente fundador del Museo de Arte Contemporáneo e influyó en la selección del modernista japonés Arata Isozaki para diseñarlo.

En 1984, dejó de presidir el MOCA por desacuerdos con la junta directiva, pero siguió siendo uno de los mecenas más poderosos de la ciudad.

En 1994, Riordan le pidió que resucitara la campaña de recaudación de fondos para el Disney Hall, que se había estancado por la recesión económica. Riordan y Broad aportaron 5 millones de dólares cada uno y, con Broad a la cabeza, se alcanzó el objetivo de 135 millones de dólares en 1998. A pesar de una importante disputa con el arquitecto Gehry, con el que Broad tenía una historia problemática (Gehry diseñó su casa de Brentwood, pero fue despedido cuando Broad pensó que se estaba demorando demasiado), la sala de conciertos se inauguró en 2003 con críticas jubilosas. Broad recibió la mayor parte del crédito por su finalización.

Su papel en la reactivación del proyecto del Disney Hall le convirtió en el filántropo más formidable de Los Ángeles. La revista Los Ángeles lo puso en portada en junio de 2003 con el siguiente titular: “Tiene más influencia que el alcalde, más arte que el Getty y más dinero que Dios. ¿Es Eli Broad el dueño de Los Ángeles?”.

Reconoció que la gente suele cuestionar sus motivos. Le gustaba poner su nombre en los edificios y siempre buscaba el mayor rendimiento de sus inversiones.

En 1995, compró un cuadro de Lichtenstein llamado “I … I’m Sorry” por 2,5 millones de dólares y lo pagó con su tarjeta American Express, al parecer para acumular millas de viajero frecuente. Más tarde donó las millas al Instituto de las Artes de California, en Valencia, para viajes de estudiantes. Pero la verdadera razón para cargar una cuenta de siete cifras en su tarjeta de crédito, dijo en sus memorias, era seguir ganando intereses sobre los dos millones de dólares hasta que venciera la factura.

La planificación estratégica, así como la vigilancia de los resultados, fue lo que le llevó a la cima de dos industrias. En los años 70, cuando el mercado inmobiliario estaba en crisis, llevó a Kaufman & Broad al negocio de los seguros de vida.

En la década de 1980, se expandió hacia las rentas vitalicias y otros servicios financieros, que acabó convirtiendo en una empresa independiente, SunAmerica. En 1993, dejó de ser presidente de Kaufman & Broad para dirigir SunAmerica, su segunda empresa de la lista Fortune 500.

En 1999, vendió SunAmerica a American International Group por 18.000 millones de dólares y se retiró en el año 2000 para dedicarse a la filantropía.

Lleno de dinero por la venta, destinó 2.000 millones de dólares a sus filantropías, incluidos 100 millones para crear la Fundación Eli y Edythe Broad, que apoya la reforma escolar. Desde 1999 ha gastado más de 600 millones de dólares en diversas iniciativas.

Al igual que con las artes, Broad exigió un papel activo en la mejora de la educación.

Desempeñó un papel destacado en el desarrollo de la escuela secundaria de artes del Distrito Escolar Unido de Los Ángeles. Ayudó personalmente a contratar a dos superintendentes, el ex gobernador de Colorado Roy Romer y el veterano educador John Deasy. Pero sus ambiciones iban más allá de Los Ángeles y California.

En 2002, su fundación empezó a financiar el Premio Broad, destinado a distritos urbanos con grandes diferencias de rendimiento. Este premio ejemplificaba la filosofía de su fundador, que consistía en vincular los premios en metálico a resultados concretos, como la mejora de los resultados de los alumnos en los exámenes. Decepcionado por la lentitud de las mejoras, suspendió el premio a principios de 2015.

También fundó la Academia de Superintendentes Broad, el mayor programa de formación del país para superintendentes de escuelas urbanas. Sus más de 150 becarios, muchos de ellos procedentes de los negocios, el ejército y otros campos ajenos a la educación, se someten a un programa de 10 meses de duración con un fuerte componente de técnicas de gestión de estilo corporativo y han pasado a ocupar puestos de liderazgo no solo en Los Ángeles (Deasy es un graduado de la Broad), sino también en Nueva York, Chicago y otros distritos escolares de las principales ciudades. En 2019, Broad anunció que trasladaba la academia a la Universidad de Yale.

La riqueza y la visión que crearon estas iniciativas también convirtieron a Broad en el blanco del desprecio de algunos expertos en educación. Uno de sus críticos más prominentes fue la historiadora de la educación Diane Ravitch, quien atacó a Broad junto con Bill Gates de Microsoft y otros como miembros del “club de los chicos multimillonarios” de los titanes empresariales cuyos esfuerzos de reforma de arriba hacia abajo debilitan las voces de los padres y los sindicatos de maestros.

“Sus Broadies están liderando distritos y estados”, escribió Ravitch en su blog en 2012. “Algunos son educadores, otros no. Algunos son admirados, otros son despreciados. Pero la pregunta sigue siendo: ¿quién eligió a Eli Broad para reformar las escuelas del país? Es como un niño rico mimado en una tienda de caramelos, cogiendo lo que quiere, tirando los expositores, rompiendo tarros, ladrando órdenes.”

Nada de esto desanimó a Broad. “Nuestro papel es asumir riesgos que el gobierno no está dispuesto a hacer”, dijo a Newsweek en 2011. “El hecho de que no me preocupen las críticas o el rechazo ayuda”.

Broad hizo una oferta para comprar Los Angeles Times y San Diego Union-Tribune en 2015, diciendo que creía que los periódicos deberían ser propiedad de un californiano. Su oferta, que al parecer había sido solicitada por Tribune Publishing, fue rechazada. Los periódicos fueron adquiridos posteriormente por el multimillonario de la biotecnología de Los Ángeles, el Dr. Patrick Soon-Shiong

Notoriamente impaciente – “Sigamos adelante” era su forma favorita de decir a la gente que le hacían perder el tiempo-, a Broad le gustaba estar ocupado, haciendo varias cosas a la vez incluso durante su tiempo libre. Lo único que lamentaba de una vida extraordinariamente exitosa era haber pasado demasiado tiempo construyendo sus negocios y no el suficiente para ser padre de sus hijos, ninguno de los cuales ha buscado el protagonismo público.

“Fui serio, centrado, exigente y no muy divertido”, escribió Broad en sus memorias. “Llevaba a los niños conmigo a recorrer fraccionamientos, y ahora me doy cuenta de que no es precisamente así como los niños quieren pasar sus fines de semana. Me perdí demasiados momentos”.

“No soy razonable”, escribió. “Es el único adjetivo que todo el mundo que conozco -familia, amigos, socios, empleados y críticos- ha utilizado para describirme. … Pero creo que ser irrazonable ha sido la clave de mi éxito”.

Por Elaine Woo, Los Angeles Times