{"id":928263,"date":"2017-03-03T18:30:32","date_gmt":"2017-03-03T18:30:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.eldigitaldeasturias.com\/noticias\/?p=928263"},"modified":"2017-03-03T18:30:32","modified_gmt":"2017-03-03T18:30:32","slug":"como-son-los-jefes-millennials","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eldigitaldeasturias.com\/noticias\/como-son-los-jefes-millennials\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo son los jefes millennials?"},"content":{"rendered":"

\"\"Elena Cascante y \u00c1ngeles Alc\u00e1zar, socias directoras del Observatorio Generaci\u00f3n & Talento, han explicado que para este pr\u00f3ximo a\u00f1o el objetivo de trabajo del Observatorio GT es el Liderazgo Intergeneracional: Analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos de distintas generaciones; diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers seg\u00fan su generaci\u00f3n y c\u00f3mo impacta seg\u00fan la generaci\u00f3n de sus colaboradores , y dise\u00f1ar una hoja de ruta de c\u00f3mo desarrollar los comportamientos favorables a la gesti\u00f3n de equipos intergeneracionales. 28 organizaciones trabajar\u00e1n de manera conjunta, Y Tatum est\u00e1 colaborando con el Observatorio en el informe como partner t\u00e9cnico.<\/p>\n

Seg\u00fan David S\u00e1nchez, gerente de Tatum, en la actualidad, una de las mayores preocupaciones de las organizaciones respecto a sus l\u00edderes es c\u00f3mo conseguir que su forma de digerir a los equipos genere compromiso. \u201cSi fu\u00e9ramos capaces de saber qu\u00e9 comportamientos de nuestros managers seg\u00fan su generaci\u00f3n pueden impactar, y c\u00f3mo, en el compromiso de sus equipos tendr\u00edamos una gran parte el camino recorrido. La dificultad estriba en encontrar estos patrones o comportamientos de los managers que \u201cenganchan\u201d a las personas\u201d.<\/p>\n

El Observatorio analizar\u00e1 los comportamientos de los l\u00edderes de las diferentes generaciones en workshops con managers, din\u00e1micas con los profesionales de recursos humanos de estas empresas y encuestas de estilos de direcci\u00f3n entre empleados. El objetivo es hacer un an\u00e1lisis de 360\u00ba del liderazgo intergeneracional y \u201celaborar un estudio con rigor cient\u00edfico a final de a\u00f1o\u201d, seg\u00fan Elena Cascante.<\/p>\n

El primer foro de los cuatro que se realizar\u00e1n se ha centrado en los l\u00edderes de la generaci\u00f3n Y; managers millennials de diferentes organizaciones han compartido con las empresas asistentes c\u00f3mo gestionan con sus equipos comportamientos como conciliaci\u00f3n, reconocimiento, feedback, trabajo colaborativo o planes de desarrollo, entre otros.<\/p>\n

Los millennials son diferentes en muchos aspectos, y tambi\u00e9n en su forma de gestionar equipos, seg\u00fan han manifestado estos managers. Consideran m\u00e1s importante que un l\u00edder motive y reconozca a sus colaboradores constantemente, en vez de decirles qu\u00e9 hacer. Promueven el feedback continuo y la pol\u00edtica \u201cde puertas abiertas\u201d. Preguntan y consensuan con su equipo c\u00f3mo pueden contribuir individualmente a los objetivos de la compa\u00f1\u00eda. Delegan funciones, y apuestan por la conciliaci\u00f3n y la flexibilidad horaria; en este sentido, en sus estilos de liderazgo prevalece la direcci\u00f3n por objetivos o resultados por encima del control de presencia en la oficina. Para los l\u00edderes de la Generaci\u00f3n Y, es necesario predicar con el ejemplo, hacer lo que dices que vas a hacer y mantener tus compromisos.<\/p>\n

As\u00ed se ven ellos. Pero, \u00bfc\u00f3mo es percibido su estilo de direcci\u00f3n por otras generaciones? Seg\u00fan los profesionales de RRHH que han participado en este Foro de Liderazgo Intergeneracional organizado por el Observatorio GT: los l\u00edderes millennials son m\u00e1s colaborativos; est\u00e1n m\u00e1s orientados hacia la flexibilidad y la conciliaci\u00f3n; son abiertos a la creatividad y libertad de acci\u00f3n; m\u00e1s exigentes con la organizaci\u00f3n; est\u00e1n m\u00e1s preparados en habilidades y aspectos como los idiomas y la digitalizaci\u00f3n; son m\u00e1s vers\u00e1tiles, est\u00e1n m\u00e1s comprometidos con la Sociedad y tienen mucha m\u00e1s confianza en s\u00ed mismos.<\/p>\n

Tambi\u00e9n se perciben amenazas y debilidades, algunas relacionadas con su falta de experiencia, y otras con su car\u00e1cter individualista, su cuestionamiento sistem\u00e1tico de la jerarqu\u00eda, su exceso de transparencia, que dificulta la gesti\u00f3n de conflictos, o su necesidad de conseguir resultados en el corto plazo.<\/p>\n

El Foro se ha celebrado esta ma\u00f1ana en la sede corporativa de ILUNION, el grupo de empresas sociales de la ONCE y su Fundaci\u00f3n, y miembro de la Red de Empresas del Observatorio. Paola del R\u00edo, su directora corporativa de Recursos Humanos y Medios, ha afirmado que \u201cla evoluci\u00f3n demogr\u00e1fica ha llevado al Grupo ILUNION a plantearse nuevos escenarios, como la variable generacional por esa raz\u00f3n, lleva a cabo \u201cproyectos que apuestan por el talento joven e intergeneracional, favoreciendo as\u00ed la transferencia de valores y conocimientos\u201d.<\/p>\n

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