(dpa) – Muchas empresas prometen un «clima de trabajo ágil» con bombos y platillos. Sin embargo, el trabajo ágil es una metodología detrás de la cual hay toda una filosofía de gestión en la que lo más importante es la flexibilidad. Suena como algo dinámico, y lo es.
«Sobre todo en el caso de encargos complejos y trabajos de desarrollo, el trabajo ágil puede ser una verdadera ventaja», afirma Antje Ducki, profesora de Psicología del Trabajo y Organizacional en la Universidad de Tecnología Beuth, en Berlín.
Este abordaje les permite a las empresas poder reaccionar mejor a los deseos cambiantes de un cliente en el marco de un encargo complejo y, de esta forma, trabajar con mayor éxito.
Llegar al objetivo en sprints
Uno de los muchos modelos de trabajo ágil se denomina «scrum». Traducido, significa algo así como «apretado». Significa que un encargo complejo es dividido en varios bloques limitados temporalmente. «Estos bloques de tiempo también se llaman sprints», dice Ducki.
En el marco de cada sprint, se llevan a cabo regularmente conversaciones dentro del equipo. Al final del sprint, se le presenta al cliente un resultado parcial, y los comentarios que este haga al respecto (feedback) son incorporados al trabajo que sigue.
Así, las cosas continúan a veces como estaba previsto, otras hay que cambiar la orientación porque el cliente tiene entretanto otra idea. Sprint a sprint, el equipo se va acercando al producto terminado.
«Una forma de trabajo así puede aumentar claramente la eficiencia», explica Ducki. Según afirma, la condición para lograr esto es que el equipo pueda trabajar en cada uno de los sprints «sin ser molestado y con un alto grado de concentración», es decir, sin ser sobrecargado con otras tareas, por ejemplo.
Dentro de cada equipo de scrum hay, además, los llamados masters de scrum. Ducki los compara con moderadores que acompañan al equipo y lo van orientando con preguntas como: «¿Dónde estamos?», «¿Cómo van las cosas?», «¿Qué problemas estamos teniendo?».
Revisión e intercambio permanente en el equipo
Según Ducki, una de las principales características del trabajo ágil es la revisión. «El equipo mira hacia atrás, observa lo que hizo, cómo fue, dónde hubo problemas y cómo podría hacerse mejor la próxima vez», explica.
Añade que si las cosas fueron bien y el cliente está satisfecho, esto significa que el equipo es bueno. «El trabajo ágil exitoso es siempre un trabajo de equipo que funciona bien», señala.
Svenja Hofert, autora de libros y gerente de Teamworks GTQ GmbH en la ciudad alemana de Hamburgo, indica que, en el mundo del trabajo, esto significa que «las jerarquías caen y las estructuras se vuelven más llanas«.
En el trabajo ágil, los empleados asumen más responsabilidades. Esto se traduce, por ejemplo, en que planifican de forma autónoma parte de un encargo.
El trabajo ágil también implica que los empleados que deben estar dispuestos a comunicarse claramente más que en las estructuras de trabajo tradicionales. Están en permanente intercambio unos con otros. Gracias a esto es posible, entre otras cosas, reconocer y solucionar a tiempo errores en un proceso de trabajo.
El entrenador al costado del campo de juego
El rol del directivo también es distinto de lo usual en el trabajo ágil. «Es como un entrenador al costado del campo de juego y tiene más bien una función coordinadora», dice Hofert. Es decir que los gerentes deben encargarse de que el equipo tenga buenas condiciones para hacer su trabajo, como, por ejemplo, poder llevarlo a cabo sin ser molestado.
En el trabajo ágil, el directivo o gerente deja que el equipo tome decisiones sin entrometerse demasiado, de acuerdo con Ducki. Por eso, la condición para que esta metodología funcione es tener mucha confianza en la capacidad de rendimiento del equipo.
Más responsabilidades para cada uno
Trabajar de forma ágil modifica las prioridades. En vez de atenerse con firmeza a un plan diseñado al principio del encargo, la empresa reacciona a los cambios con rapidez y flexibilidad, trabajando de cerca con el cliente. Un abordaje de este tipo puede ser una ventaja para algunos empleados.
«Cuando una persona tiene más responsabilidades suele emprender una tarea con mayor motivación», señala Hofert. Esto no es menos cierto cuando los empleados pueden decidir por sí mismos dentro de un equipo si quieren trabajar desde casa e intercambiar información a través de una videconferencia, o trabajar juntos en la empresa de una manera compatible con las medidas para prevenir el coronavirus.
El trabajo ágil no funciona en todas partes
Sin embargo, también hay desventajas, ya que el trabajo ágil no es para todos. Algunos empleados le temen a la presión y al estrés si tienen que asumir más responsabilidades. Pero muchos gerentes tampoco tienen una visión positiva de este método, ya que temen perder el poder.
«Para que el trabajo ágil funcione en una empresa se tienen que dar varias condiciones», dice Ducki. En primer lugar, estructuras de tareas complejas; en segundo lugar, cierta apertura en la empresa; y en tercer lugar, empleados y directivos que estén dispuestos a una nueva forma de cooperación y trabajo conjunto. «Sin olvidar que los clientes deben estar de acuerdo», añade.
Sobrevivir en un ámbito laboral complejo
El trabajo ágil se está volviendo cada vez más importante en la industria automotriz, en el sector bancario y en la industria farmacéutica. Svenja Hofert estima que, en el futuro, el número de empresas que trabajarán de forma ágil aumentará. «Se trata de sobrevivir en un ámbito laboral cada vez más complejo» apunta.
Pero, ¿logrará imponerse en general el trabajo ágil en el mundo laboral? Ducki cree que tendrá un lugar seguro allí donde se pueda adecuar a las demandas del trabajo y a las estructuras de tareas, como por ejemplo en los ámbitos cercanos a la tecnología de la información o en ámbitos de desarrollo complejos.
Por Sabine Meuter (dpa)